Não basta treinar: como reconstruir a mão de obra especializada em impermeabilização

Série sobre a mão de obra na impermeabilização · Parte 2 de 3. Parte 1: A morte lenta das empresas especializadas em impermeabilização.

No artigo anterior desta série, procurei mostrar que o problema da mão de obra na impermeabilização é mais profundo do que normalmente parece.

Quando uma obra atrasa porque a empresa não consegue mobilizar profissionais suficientes, é fácil concluir que “está faltando gente”. Mas a pergunta que propus foi outra: onde estão as empresas que, durante décadas, formavam, organizavam, supervisionavam e mantinham essas equipes?

Ao longo dos anos, reduzimos estruturas, pulverizamos empresas, comprimimos preços e transferimos cada vez mais responsabilidades para organizações menores, muitas vezes constituídas por excelentes profissionais, mas com pouca capacidade financeira e administrativa para investir continuamente em formação.

Criamos um círculo difícil de romper. A empresa tem pouca margem. Com pouca margem, investe menos em estrutura e treinamento. Sem estrutura, tem dificuldade para formar novos profissionais e aumentar sua capacidade produtiva. Com equipes pequenas, sofre para atender obras maiores e administrar diferentes contratos simultaneamente. Sob pressão, volta a competir principalmente por preço.

O resultado está diante de nós. Mas reconhecer esse problema não significa aceitar que não exista saída.

Existe um caminho para reconstruir a mão de obra especializada em impermeabilização. Ele começa pela valorização das pessoas, mas precisa ir muito além dela.

Valorizar não significa apenas pagar mais

Quando falamos em valorização profissional, a discussão rapidamente se transforma em salário. Remuneração é fundamental. Um profissional especializado, que trabalha com materiais e processos técnicos, enfrenta riscos, assume responsabilidades e precisa dominar diferentes sistemas, evidentemente precisa receber de forma compatível com sua qualificação.

Mas valorização profissional não termina no salário. Ela começa quando uma pessoa entra em uma empresa e consegue compreender uma pergunta bastante simples:

Se eu fizer bem o meu trabalho, aprender e assumir novas responsabilidades, onde posso chegar?

Essa resposta nem sempre existe nas empresas de impermeabilização. Um ajudante entra na equipe. Aprende observando outro profissional. Com o tempo começa a executar algumas atividades. Depois outras. Em determinado momento passa a ser chamado de impermeabilizador.

Mas qual competência separou uma etapa da outra? O que esse profissional precisava aprender? Quem avaliou seu desenvolvimento? Qual é o próximo passo? Como ele poderá se tornar um profissional de referência, um líder de equipe ou um encarregado?

Quando não existe uma trajetória visível, a profissão deixa de oferecer perspectiva. E isso é particularmente grave em um setor que precisa atrair uma nova geração de trabalhadores.

A mão de obra na impermeabilização não aparece pronta no mercado

Durante muitos anos, o setor se acostumou com uma espécie de mecanismo informal de formação. As empresas maiores contratavam ajudantes. Profissionais experientes ensinavam os mais novos. Alguns evoluíam, tornavam-se impermeabilizadores, líderes e encarregados. Parte deles permanecia nas empresas. Outros abriam seus próprios negócios.

Havia problemas nesse modelo, naturalmente, mas existia uma escola prática dentro das empresas. Quando essas estruturas foram desaparecendo, perdemos também parte dessa capacidade formadora.

Hoje é comum ouvirmos que não se encontram bons profissionais disponíveis. Talvez porque estejamos procurando no mercado algo que o próprio mercado deixou de produzir.

Mão de obra especializada não é um recurso natural que a empresa encontra pronto. Ela precisa ser formada.

Há alguns anos, no 17º Simpósio Brasileiro de Impermeabilização, do IBI (2023), apresentei o trabalho “Aplicação da norma de qualificação de pessoas no desenvolvimento de plano de carreira do profissional impermeabilizador” (PDF), no qual já discutia justamente a necessidade de estabelecer processos de qualificação e desenvolvimento profissional dentro da impermeabilização. Continuo acreditando que esse é um dos caminhos.

Mas hoje acrescentaria algo: não basta oferecer treinamento. É preciso construir uma carreira.

Um curso não forma um impermeabilizador

Fabricantes, associações, empresas e profissionais realizam muitos treinamentos importantes no mercado. Eles são necessários. Um treinamento pode ensinar a preparar determinado produto, utilizar corretamente uma ferramenta, executar uma emenda, realizar um detalhe ou compreender uma nova tecnologia.

Mas precisamos separar duas coisas diferentes.

Treinamento de produto não é formação profissional.

Formar um impermeabilizador exige muito mais. Ele precisa compreender substratos, preparação de superfícies, regularização, caimentos, sistemas rígidos e flexíveis, mantas, membranas, detalhes construtivos, interfaces com outras disciplinas, ensaios, controle de qualidade e segurança.

Precisa aprender que executar uma impermeabilização não significa simplesmente aplicar um material. A qualidade depende do que acontece antes, durante e depois da camada impermeável.

E quanto maior a responsabilidade do profissional, maior precisa ser também sua capacidade de interpretar projeto, identificar uma condição inadequada, organizar uma frente de trabalho, controlar consumo, orientar outros profissionais e comunicar uma não conformidade.

Isso não se aprende em uma única palestra. É um processo.

A carreira precisa acompanhar a competência

Uma empresa interessada em reconstruir sua capacidade de formação poderia começar criando uma trajetória profissional simples e compreensível. Não estou defendendo aqui uma nomenclatura universal para todo o mercado. Cada organização possui porte, tecnologias, perfil de obra e estrutura diferentes. O princípio é mais importante do que o nome do cargo.

Essa progressão muda bastante a relação da pessoa com a profissão. Ela passa a saber que não está simplesmente “trabalhando de ajudante”. Está entrando em um processo de formação.

E isso também permite que a empresa abandone critérios subjetivos como “fulano já está conosco há bastante tempo” e comece a avaliar competências efetivamente adquiridas.

Na prática profissional, tenho trabalhado cada vez mais com essa lógica: definir o que cada função precisa saber, o que pode executar com supervisão e o que já deve conseguir realizar com autonomia. Isso torna a formação mais objetiva e também revela onde estão as lacunas.

O profissional experiente precisa voltar a formar profissionais

Existe outro patrimônio que estamos deixando escapar. O conhecimento dos profissionais mais antigos.

A impermeabilização possui enorme componente prático. Há situações de campo que dificilmente serão aprendidas apenas por meio de apostilas, vídeos ou aulas. Preparar determinado detalhe, perceber uma condição inadequada do substrato, organizar uma sequência executiva ou reconhecer um risco antes da aplicação são conhecimentos construídos ao longo de anos.

Quando um profissional experiente deixa o mercado sem transmitir esse conhecimento, parte desse patrimônio desaparece com ele.

Por isso, uma estrutura de carreira também precisa reconhecer quem ensina. O bom impermeabilizador não deve ser valorizado apenas pela quantidade de metros quadrados que consegue executar. Em determinado estágio de sua trajetória, ele pode gerar ainda mais valor formando outros profissionais.

É assim que uma equipe de cinco pessoas pode, ao longo do tempo, transformar-se em duas equipes competentes. Sem essa multiplicação, continuaremos apenas disputando os mesmos profissionais já formados.

A avaliação de conformidades também pode formar pessoas

Existe ainda uma ferramenta pouco explorada como instrumento de desenvolvimento profissional: o acompanhamento da própria execução. Quando uma obra é acompanhada tecnicamente, as não conformidades encontradas não deveriam servir apenas para apontar erros. Elas podem revelar onde o processo de formação precisa melhorar.

Se determinados problemas aparecem repetidamente na preparação de substratos, nos rodapés, nos ralos, nas sobreposições, na proteção da impermeabilização ou em determinada etapa executiva, existe uma informação valiosa ali.

O problema deixa de ser apenas: “quem errou?” e passa a ser: “o que nosso processo precisa ensinar melhor para que isso não se repita?”

Essa mudança é importante. Fiscalização e avaliação de conformidades não precisam funcionar como mecanismos exclusivamente punitivos. Quando bem conduzidas, também produzem informações para treinamento, reciclagem e melhoria contínua.

A obra passa a alimentar o processo de formação. O erro registrado hoje pode evitar dezenas de erros semelhantes amanhã.

Formar pessoas também melhora produtividade

Às vezes treinamento é visto apenas como custo. Esse raciocínio ignora uma parte importante da equação.

Uma equipe bem formada tende a compreender melhor a sequência executiva, preparar melhor suas frentes, reduzir perdas, evitar retrabalhos, organizar materiais, interpretar orientações e resolver problemas antes que se transformem em paralisações.

Qualificação e produtividade não são assuntos separados. Também não podemos discutir salário sem discutir produtividade. Uma empresa somente consegue sustentar melhores remunerações, supervisão, treinamento, equipamentos e estrutura se conseguir gerar valor suficiente para suportar esses custos.

O desenvolvimento profissional precisa, portanto, produzir uma relação positiva para os dois lados.

O trabalhador evolui, assume responsabilidades, aumenta sua capacidade e encontra perspectiva de crescimento. A empresa ganha produtividade, previsibilidade, capacidade de mobilização e possibilidade de formar novos profissionais.

É assim que se começa a romper aquele ciclo apresentado no primeiro artigo.

Mas surge um problema: quem financia essa transformação?

Até aqui, o caminho parece relativamente claro. Criar uma porta de entrada. Definir competências. Treinar. Acompanhar. Avaliar. Estabelecer níveis de desenvolvimento. Valorizar quem evolui. Preparar líderes. Transformar profissionais experientes em formadores. Usar os problemas encontrados nas obras para melhorar continuamente a capacitação.

Não há nada de revolucionário nisso. Empresas de diversos setores desenvolvem pessoas dessa maneira há décadas.

Então por que isso é tão difícil na impermeabilização? Porque tudo isso custa.

Treinar custa. Manter um profissional experiente acompanhando alguém que ainda produz menos custa. Ter encarregados e supervisores custa. Criar procedimentos custa. Administrar segurança custa. Avaliar desempenho custa. Manter uma equipe entre uma obra e outra custa.

E chegamos novamente ao problema do primeiro artigo desta série. Podemos desenhar um excelente modelo de formação profissional, mas muitas das empresas que deveriam colocá-lo em prática perderam justamente a estrutura econômica necessária para sustentá-lo.

Não seria coerente diagnosticar esse problema e simplesmente concluir dizendo às empresas especializadas que precisam “investir mais em mão de obra”. Precisam, sim. Mas dificilmente conseguirão fazer isso sozinhas.

O caminho existe. Falta criar condições para percorrê-lo

A recuperação da mão de obra na impermeabilização passa necessariamente pela reconstrução da carreira profissional. Precisamos voltar a oferecer uma porta de entrada, aprendizado estruturado, evolução por competência, reconhecimento, formação de lideranças e perspectiva de futuro.

Precisamos voltar a enxergar o impermeabilizador como um profissional especializado.

Mas chegamos a uma pergunta maior. Se as empresas especializadas estão fragilizadas e muitas já não possuem capacidade para financiar sozinhas esse processo, quem deverá participar da reconstrução?

A resposta não está apenas dentro delas.

Construtoras contratam essa capacidade. Fabricantes dependem da correta aplicação de suas tecnologias. Projetistas e consultores dependem de equipes capazes de transformar projeto em obra. Entidades técnicas possuem capacidade de reunir esses diferentes atores.

O problema é de toda a cadeia. E talvez seja justamente aí que esteja a possibilidade real de mudança.

No terceiro e último artigo desta série, quero discutir essa questão: como transformar um caminho tecnicamente possível em uma solução economicamente viável para o mercado?

Porque já sabemos que precisamos formar novamente. A próxima pergunta é mais difícil: quem vai formar a próxima geração de impermeabilizadores?